2019年已经都了，还没有做2018年的年终总结？趁春节还没到，现在总结还来得及。
有的校长说，我就一个十几人的小学校，业务百分之九十五都是我自己的，平时大多时间是安排工作，这种性质的机构做总结真的有意义吗？这种总结真的有用吗，来年计划真的可行吗，反思自己不是每时每刻都该做的吗，这样做的目的是什么呢，是真的有意义还是形式更甚？
这个问题经过我们的激烈讨（si）论（bi），大家确定工作总结对于学校全年的工作水平的认知和剖析还是非常有必要的。的确可以很好地帮助我们回顾和剖析学校忙碌一年下来，都做了些什么。尤其对于我们很多学校校长都是“穷忙族”，是一个给予自己，全员一个好好思考的时刻。
WHY
我们做年终总结又什么好处呢？
01帮助我们回顾这一年都做了什么
一年下来，很多上半年甚至几个月前发生的事情，我们可能都忘记了许多，如果不是从每次活动的总结，每月的总结内容来看，可能对当时的工作经历和反馈记忆都不深了，年终的总结可以让我们对全年的工作做一个梳理，做好复盘，从经历中提取经验做好下一年度的分析，计划。
工作中的主要进步也来自于刻意的锻炼，十年无意识的重复工作所积累的经验绝对比不上两年刻意锻炼所积累的经验。
ORPD（“观察-反思-计划-执行”）模式：观察自己或他人在工作中的表现，反思下自己在哪些地方值得改正或提升，制定出行动的计划，并在下一次工作中执行实践。ORPD其实是一个很可怕的模型，经过一段时间的实践你的进步可能会吓到你自己。
工作总结其实就是最佳的ORPD 模式之一：在一份合格的工作总结中，我们需要将自己的阶段表现（年/月/周/日）提炼出来—观察，针对表现分析出问题和不足—反思，针对问题和不足提出改进的措施—计划，并要求自己在下一次工作中尽快实践验证—执行。
一份能带动团队快速发展的年终总结，没有每周、每日的总结锻炼是绝对写不出来的，因此上能写出惊艳工作总结的人，一般情况下已经在不自觉地应用ORPD模式提升自己，进步自然也远远大于其他学校。
不要总觉得别人的学校发展越来越好仅是一份工作总结，其实人家在你看不见的时候已经将内功修炼好了。
02看到员工是否思路清晰、是否有进取心
我们学校要发展起来，人才的培养不可或缺，年底更是考核评定的关键期，我们校长要从20名下属中提拔一名主管，你会如何评价筛选呢？总不成你给各个教室，办公室都装个摄像头，成天蹲守在屏幕前观察每一位员工的表现？
最可行的（不一定是最科学的）方法就只能是看大家提交的各类报告了，特别是总结报告，从总结报告中咱们既能看到候选人的成绩，又能看到候选人是否思路清晰、是否有进取心。
03以数据为基础，制定来年的计划
我们年底往往发现计划是“宏伟壮观”，能不能实现是另外一回事，这恐怕是多数校长的真情实感。年初绩效目标不明确，或者目标设定不合理（脱离实际，往往偏高），没有办法做考核又打击了员工的积极性。目标怎么做？这就需要我们基于数据来分析。
按照目标制定的SMART原则【Specific(具体的)、Measureable(可衡量的)、Achievable(可达成的)、Relevant(相关的)、Time-based( 定时限的) 】，我们需要对今年的数据做出记录和统计，在计划中才有依据和信服力，员工才能从心里确认我们的目标不是口号，是能够完成的。
04做好学校年终绩效考核
考核指标是实施考核的前提，没有指标就没有方向。在考核指标来源上，一般有三类：一是考核做什么事情、完成这些事情需要具备哪些能力和态度；二是主管上级的要求和学校的战略目标；三是短板问题和临时任务。
对于不同类型的人员，考核指标的重点是不一样的，也就是要设计分层分类的考核指标。
一般情况下，高层90%的工作应该是落实战略；10%来自流程和问题解决，重点是制定和分解战略，并匹配资源。中层工作1/3来自战略执行，1/3来自流程运转，如部门运转效率，1/3来自问题解决。
也就是说，中层要将高层分解到本部门的战略制定出有效的行动方案，并对部门的运行情况负责，包括本职工作的完成情况、有没有实施有效的部门领导、是否为下属提供绩效支持等。而基层90%的工作来自流程运转，即执行任务，10%来自战略任务的分解和问题解决。
这些考核如何落地，就需要我们各个部分，各个层级做好我们的年终总结。
HOW
说了年终总结好处多多，我们培训学校要如何做好年终总结呢？
01完整的数据报告和背后的分析
数据是最能说明事实的证据。而没有分析的数据价值几乎没有，而分析又是考验我们对全局的了解和对未来预测能力。
企业管理的第一个目标是营销目标。在营销领域，企业究竟应该怎样定位？公司的业务在市场上怎么定位？打算怎样跟同行竞争？企业的目标顾客是谁？这些都是营销目标需要考虑的问题。
第一、年度销售任务总体完成情况：此部分要列出本年度公司下达的销售任务、实际销量、达成率、上年度同期销量、同比增长率等等。
这部分我们可以更细一些，将各个市场的销售达成状况，做一横向比较分析，也可以按照20:80法则，对市场进行分类管理，方便我们找到下一年度的销售增长点及需要重点扶持、提升或优化整合的市场。
附：年度各小组销量达成表(单位)
这一模块，主要是做一个整体销售情况的展示或汇报，从宏观层面总结年度销售达成状况，并要“突出”在过去的一年里所取得的成绩和进步，它能够增强我们做市场的豪情和自信心。当然，也要找出自己存在的一些大面上的不足或失误，以督促自己在未来能够更好地去改正或完善。
第二、以营销4p为基础，总结分析影响销售目标达成的一些主客观因素
1、课程：销售目标的达成与否，最直接的就是我们课程在市场上的表现，我们可以先从各产品在市场上的反应、销售达成及产品结构，尤其是各课程与上一年度相比的增减状况，来分析达成的原因或未达成的原因。
如果学校推广的有新课程，我们也可以分析新课程表现，尤其是对于竞争学校及市场增长带来的影响，包括课程是否具有差异化，卖点是否鲜明等。
附：年度分品种销量达成表(单位：)
2、价格：学校的课程价格在当地有没有竞争力，课程的性价比是否高，都在一定程度上决定着区域市场的成败。我们可以从课程定价制定策略，比如低定价的渗透策略，高定价的撇脂策略，价格跟随策略等的作用，以及价格梯次设计的合理性，顾客对于本校及竞争对手价格政策的接受程度等等，以此来检核价格的表现力。
3、促销：促销拉动销售，促销效果的好坏，决定了一个市场的投入产出比。以下表格是本品及竞品所采取的有针对性的促销活动及其效果分析，目的是找出差距，为制定下一年度的促销安排提供参考依据。
附：市场促销分析表
除此之外，我们还要从：促销是否选择了合适的时间、地点、是否选择了准确的目标对象、活动力度是否足够、赠品是否具有吸引力、目标顾客是否乐于参与、是否提前进行了告知、是否提供了价格外的价值、活动执行过程是否高效、预算执行与目标达成是否达到预期等，来进行全面分析总结促销执行的状况。
4、销售预算执行情况。市场是需要投入的，一分投入一分回报。因此，总结了产品、价格、渠道、促销之后，我们还要总结、分析销售预算的执行情况。比如，公司是否按计划对市场进行投入了?费用是超了，还是节余了?在哪些方面的投入，取得了较好的效果?哪些投入，业绩提升不明显，下一年度需要改进?最后，销售目标是否完成，费用率是多少，与年初预算相比，是高了还是低了，来年的销售预算有何建议。
02让重点数据和分析、简洁且一目了然
我们不需要把所有的数据都呈现给大家，而是按季度或年度，或按项目来做数据报告。把数据对比总结用最明显的方式展现出来。
03分部门，分目标进行年终盘点
对一个学校来说，如果没有目标，哪里来的管理？没有正确的目标，又如何有效管理？学校的目标不是唯一的。有的校长认为，利润是企业管理唯一的目标。德鲁克告诉我们，这是不对的，企业管理不能只有一个目标。那企业管理需要有哪些目标呢？德鲁克说，企业管理有八个目标。
1、营销目标
学校管理的第一个目标是营销目标。在营销领域，究竟应该怎样定位？学校的业务在市场上怎么定位？打算怎样跟同行竞争？目标顾客是谁？这些都是营销目标需要考虑的问题。德鲁克认为，营销目标中有两个方面是最重要的。
营销目标中第一个重要的方面是定位，学校先要自问：“到底打算在哪一个战区里打仗？”意思就是说，学校打算进入哪一个类别发展，是综合艺术培训还是单独某一专业的培训？是少儿类艺术培训还是早教类培训？一定要先定位清楚，不要所有卖点都要打，还以为这样做就是好的。其实在顾客的心目中，这样的学校定位是模糊的。
营销目标的第二个重要的方面是，学校应该对自己有一个清晰的定位。
一个学校确定了打算进入哪一个类别发展以后，这个学校是不是一定要致力于成为该行业的领导者呢？德鲁克说，不对，不应该这样想，没有一家企业可以在一个领域里面成为真正的领导者。纵然有，也都是短暂的。
我们培训机构应该对自己有一个清晰的定位。我们想在这个战区里面形成什么样的风格呢？我们面对的是什么样的市场呢？想给客户提供什么样的产品或服务呢？学校要达到什么样的行业地位呢？也就是说，我们对自己在行业中的定位要有清晰的认识。
2、创新目标
企业管理的第二个目标是创新目标。德鲁克认为，创新有三种模式。第一种模式是产品和技术的创新。第二种模式是流程的创新，也可以称为“管理的创新”。意思是说，把整个企业的产品、技术和服务都跟终端的顾客建立联系，从而能够缩短企业与顾客的距离。像“传销”这种方式，就是将产品（服务）和市场直接连接起来了，从而缩短了企业跟终端顾客之间的距离，建立了彼此信任的关系。第三种模式是社会创新。
什么叫社会创新？管理是20世纪最伟大的创新，也是最伟大的社会创新。德鲁克发明了管理学，这就是一个最典型的社会创新。对学校来说，社会创新意味着什么呢？学校进行社会创新的出发点是有利于顾客，为顾客提供更好的课程或服务，为顾客提供更好的消费体验。如果提供给顾客的课程或服务让顾客非常满意，他们自然就会很乐意接纳。
3、人力资源目标
企业管理的第三个目标是人力资源目标。为什么要设定人力资源目标呢？因为人是最昂贵的资产。虽然企业的财务报表没有显示出企业中的某一个人具有什么价值，但是，任何企业的经营业绩都会反映出企业人力资源的运用情况。人力不是成本，或者说，人力在企业中体现的不应该只是成本。人力是一项资源。将人力看成资源，懂得善用这种资源，发挥人的长处，让员工有高的生产力水平，让员工有好的绩效表现，就会降低成本，甚至于没有什么成本。人力资源是企业存在的机会，而开发人的长处，其实就是让机会发挥最大作用的体现。
4、财务资源目标
企业管理的第四个目标是财务资源目标。对财务资源也要设定目标吗？当然。在设定财务资源目标的时候，短期、中期、长期的财务计划，现金流量的情况，投资的安排，资产负债水平，这些都要考虑到。管理者必须重视企业的三大财务报表——资产负债表、利润表和现金流量表。如果没有仔细分析过这三大财务报表，不能透彻了解学校的财务状况，就没有办法合理安排学校的财务资源。
5、实体设备目标
管理的第五个目标是实体设备目标。值得一提的是，很多校长不知道自己到底有多少实体设备，甚至有的人根本就不知道什么叫实体设备。那么，什么叫实体设备呢？举例子说明一下。例如，学校里的教室是实体设备，另外，学校里的座椅、计算机也是实体设备，学校里建设的其他的服务设施，这些都是实体设备。像这些实体设备的建设（购置）或转让（出售）、使用和维护等方面，学校都需要对其设立目标。对于新开校区来说，学校是打算开一个校区，还是开三个校区？这些都是需要校长仔细思考的问题。
6、生产力目标
企业管理的第六个目标是生产力目标。生产力目标是什么呢？是个人的生产力，还是总体的生产力？生产力的标准是什么？是学校平均的标准，还是遵循当地平均的标准？甚至，是不是需要遵循整个行业标准？因为遵循的标准不一样，产生的生产力当然也就不一样。
如果每个人的生产力目标没有达到，总体的生产力目标就不可能实现。纵然有的学校一时实现了总体目标，也是短暂的，没有保障的。
7、社会责任目标
企业管理的第七个目标是社会责任目标。尤其是教育行业对于想要承担的社会责任是要设定目标的。比如，学校如何提高孩子的心理健康指数，学校如何培养孩子的社会素养。这些就叫社会责任目标。
8、利润需要目标
企业管理的第八个目标是利润需要目标。为什么叫“利润需要”目标，而不叫“利润”目标呢？因为企业的利润必须要保持在最低的限度，利润本身是企业的一个需要。什么需要呢？是学校为了能够活下去，为了能够正常经营，必须要获得的利润，所以，必须对这个“需要”获得的利润设定目标。
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